Les cabinets de conseil toujours à la peine

jeudi 16 octobre 2014

La crise que traversent les cabinets de conseil en management persiste. Leur activité souffre du lent retour à la croissance économique globale, moins vigoureux que prévu, ainsi que de certaines tendances structurelles, comme les pressions déflationnistes. Telles sont les principales concusions de l'enquête « Les cabinets de conseil en management en France à l’horizon 2018 – Saisir les opportunités de la révolution numérique pour surmonter la crise », menée par les experts de Precepta Philippe Gattet et Emmanuel Basset.
Le chiffre d’affaires des cabinets progressera en moyenne au rythme de 2,5% par an en valeur de 2014 à 2018, soit à un rythme inférieur à sa moyenne de long terme. Bien évidemment, tous les cabinets ne sont pas égaux face aux difficultés. Les « poids-lourds » (chiffre d’affaires de 40 à 100 millions d’euros) ont été les plus affectés en 2012, leur chiffre d’affaires reculant de 5,5%. Dans le même temps, les revenus des poids moyens (CA compris entre 10 et 40 M€) augmentaient de 4,6%.


Les performances financières de l’ensemble des cabinets se sont également dégradées. Le taux d’excédent brut d’exploitation de la profession (EBE/CA) a perdu 2,8 points entre 2006 et 2012, passant sous la barre symbolique des 8%, sous l’effet notamment de l’augmentation du poids de la masse salariale dans le chiffre d’affaires. Beaucoup de cabinets ont en effet choisi de ne pas réduire leurs effectifs malgré une croissance atone de l’activité, faisant ainsi le choix de ne pas hypothéquer l’avenir et de maintenir le niveau de compétences.






Un secteur toujours attractif

Malgré le ralentissement de son activité, le secteur continue d’attirer un nombre croissant d’opérateurs. Depuis le milieu des années 2000, les cabinets de conseil en management font en effet face à la montée du conseil interne, développé par certains grands groupes (Vinci Consulting, Orange Consulting, etc.), diminuant les prestations externes et cantonnant les consultants à un rôle très précis. La concurrence s’intensifie également avec la percée très rapide de jeunes cabinets de conseil, qui misent avant tout sur un business model renouvelé. SIA Partners est l’un d’entre eux. Fondé en 2001, il approche les 60 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte recruter massivement d’ici à 2016.

Enfin, on assiste au retour en force des grands cabinets d’audit, les Big Four, sur le segment du conseil en management. Des acteurs qui s’appuient sur la croissance interne (recrutement de consultants) mais aussi externe (acquisitions ciblées de cabinets). C’est ainsi qu’en 2014 PwC a racheté Booz (1 milliard de dollars de CA) et EY annoncé celui de Parthenon Group. En étendant leur gamme de prestations, et forts de leur puissance financière, ces nouveaux géants du conseil pourraient rebattre les cartes du secteur en profondeur.

De manière générale, la course à la taille critique s’imposera de plus en plus aux leaders du conseil en raison des nombreux investissements nécessaires pour répondre aux demandes toujours plus exigeantes des clients. Même si la structure de coûts flexibles des petits cabinets est un avantage en temps de crise, ce sont les leaders (CA supérieur à 100 millions d’euros) qui s’en sont sortis le mieux entre 2006 et 2012 en termes de croissance. Ils ont en effet l’envergure nécessaire pour proposer des solutions à forte valeur ajoutée, investissant massivement dans le numérique par exemple.


Le numérique, seul véritable relais de croissance

Le digital semble être, à court terme, le grand relais de croissance pour le secteur, les autres leviers restant globalement moins porteurs. Avec la crise budgétaire actuelle, le secteur public apparaît comme un marché difficile d’accès actuellement. L’international reste pour sa part l’apanage des plus gros cabinets. Quant au marché des TPE-PME, il est certes intéressant à long terme pour pénétrer par exemple des écosystèmes innovants, sources de revenus futurs. Mais force est de constater qu’il est peu rentable à court terme.

Finalement, la révolution numérique, qui apparaît comme un véritable enjeu pour les entreprises, devrait stimuler la demande en conseil. Appartenant pour la plupart à de grands groupes, les opérateurs du conseil en management présentant des activités spécialisées en IT sont dès lors incités à renforcer leur département conseil pour tirer profit de leurs compétences technologiques auprès de leurs clients à l’image d’IBM Global Business Solutions ou de CGI Business Consulting (ex-Logica Business Consulting).

Les cabinets n’ayant pas cette dimension IT cherchent eux à développer une expertise en la matière. Cela passe par des partenariats avec des entreprises ou des centres de recherche spécialisés, par la création en interne d’unités de recherche ou encore par une spécialisation sur des solutions opérationnelles reliées au digital (ex : Sterwen, cabinet de conseil dans la finance, s’est spécialisé sur les services de la banque digitale).

Développer leur effort de recherche signifie aussi publier davantage. La stratégie de « Brand Content » centrée sur une politique de publications active apporte au cabinet crédibilité et visibilité, pour mieux se faire connaître de clients de plus en plus exigeants, mais aussi des potentiels collaborateurs, voire du grand public.


Opération séduction des cabinets de conseil

L’exigence des clients a des conséquences sur la gestion des ressources humaines des cabinets. En effet, ces premiers demandent des consultants expérimentés, capables de réagir rapidement aux problèmes complexes et apportant une valeur ajoutée tangible. Les cabinets de conseil ont alors intérêt à garder leurs consultants performants le plus longtemps possible. Pour les fidéliser, la responsabilisation rapide des jeunes collaborateurs est mise en avant, ainsi qu’une culture d’entreprise stimulante.

Des formations sont aussi organisées. Le cabinet Weave, par exemple, offre des formations de haut niveau aux consultants, sur des thématiques très variées. Cela permet de développer leurs compétences tout en créant du lien.
Pour attirer les étudiants (de plus en plus tournés vers des structures innovantes comme des entreprises de l’économie numérique ou start-up), les professionnels s’adaptent aussi aux nouvelles aspirations de la jeune génération (équilibre vie professionnelle/vie privée, rapport différent de la hiérarchie, épanouissement au travail…).
 

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