Comment décliner la gestion de la capacité avec le Cloud IT ?
Par Jean-Michel Apert, Senior Manager au sein de Beijaflore IT Advisory

lundi 23 janvier 2017

Avec les offres de services IT à l’usage (IaaS ou PaaS) il est maintenant possible de se fournir en puissance informatique et en stockage de données, sans intermédiaire autre qu’un portail de commande sur un Cloud Privé ou Public. Ainsi, le raccourcissement du cycle de création d’un environnement IT pour une application donne une grande latitude au concepteur et permet par exemple de mobiliser progressivement les ressources nécessaires en fonction de l’évolution du besoin.
Dans ce contexte, comment l’entreprise va-t-elle assurer la maîtrise des besoins en capacité et assurer les modèles de prévision budgétaire performants ?


Des ressources IT disponibles sans délai, mais comment les gérer sur le long terme ?
Les délais d’approvisionnement des services IT ne sont plus sur le chemin critique des projets informatiques depuis que les services de type Cloud sont disponibles (IaaS, PaaS). Le concepteur d’application peut se focaliser sur l’architecture fonctionnelle et l’intégration dans l’écosystème informatique de l’entreprise en utilisant des modèles d’architecture prêts à l’emploi et rapidement mis à disposition par la DSI IT (DSI en charge des infrastructures IaaS ou PaaS).
Le suivi du parc des composants informatiques, au travers de référentiels exhaustifs et régulièrement mis à jour, représente toujours une difficulté majeure. La fourniture des composants IT ‘classiques’ via un processus unique de l’entreprise, piloté par la DSI-IT, garantissait jusqu’alors un canal naturel de contrôle pour suivre les évolutions du parc des composants. Ce pilotage est rendu plus difficile avec la multiplicité des offreurs de Cloud IT et l’accès direct par le métier depuis les portails de services Cloud, sans l’intermédiaire obligé de la DSI-IT.
La multiplicité des solutions de Cloud Public et le déploiement de Cloud Privé offrent une large palette de solutions à l’entreprise, et celle-ci doit adapter son modèle de gouvernance de la demande de ressources afin de réduire les risques d’inflation des volumes et donc des coûts d’infrastructure.

La gestion de la capacité : ce n’est plus uniquement un problème de technicien !
La gestion de la capacité est un processus ITIL (capacity management) qui vise à piloter trois niveaux de besoins : le besoin en Ressources IT, le besoin en Services IT et le besoin en terme Métier (ou Business).
A ce jour, sa mise en œuvre dans les entreprises porte principalement sur les volets ressources et services, et reste à l’initiative de la DSI-IT en charge de la fourniture des services d’infrastructure, car celle-ci doit d’anticiper le besoin d’investissements associés (matériel et logiciel). Le lien avec les métriques du métier (nombre de nouveaux contrats client, nouveaux produits…) reste à développer.
Avec la concentration sur des infrastructures virtuelles convergées (associant serveur, stockage et réseau) et leurs outils de gestion (tels VRops de Vmware), il est plus aisé pour les administrateurs de suivre l’évolution dans le temps, de l’usage des ressources et de piloter la réserve disponible, car ces outils fournissent des modèles de prévisions basés sur le comportement passé (consommation CPU et RAM, instances middleware, par exemple).
Mais ce modèle de prévision est limité car il ne permet pas d’identifier les services qui ne sont plus utilisés même s’ils sont encore affectés à un composant applicatif dans les référentiels. C’est au responsable métier du composant qu’incombe de faire l’effort de demander le retrait de la ressource.

Des métiers peu investis dans la gestion de la capacité
Les responsables de patrimoine applicatif sont peu préoccupés par le retrait des services IT (ou « décommissionnement »), car il nécessite un effort souvent dissuasif en terme de charge de travail en fin de projet. Lors d’un déménagement de Data Centre et suite aux inventaires systématiques, il est courant de constater que 15 à 20% de ressources existantes ne sont plus utilisées (serveurs, stockage, SGBD) et que ceux qui les ont souscrites ou qui en sont responsables ne se sont pas investis dans leur retrait.
Il en résulte un manque d’implication des départements responsables du patrimoine applicatif tout au long du cycle de vie des applications. Par exemple, lorsque le mode projet qui a mis en place l’application est achevé et que celle-ci a évolué ultérieurement, la connaissance du patrimoine de l’application se dilue car les référentiels ne sont pas systématiquement mis à jour (dossiers d’architecture et cartographie des composants…).
Le manque de connaissance des ressources et des services associés, conduit peu à peu à une obsolescence matérielle et logicielle subie, plutôt que pilotée par anticipation.

Vers un nouveau modèle de pilotage capacitaire
Avec l’automatisation des constructions d’environnements IT permise par le Cloud et pilotée par le demandeur via le portail ou via des API (Application Programme Interface), il est désormais envisageable de gérer finement les ressources et services IT depuis les applications ou leur environnement de production. Par exemple, arrêter les machines virtuelles la nuit lorsque les développeurs ne sont plus actifs et ne plus être facturé sur un Cloud public, ou déclencher progressivement la création de machines virtuelles supplémentaires lorsque l’application détecte une augmentation des utilisateurs simultanés ou lorsque le tarif est le plus intéressant.
Ces nouvelles possibilités offrent une opportunité pour traiter les insatisfactions des métiers vis-à-vis de l’informatique et de l’IT en particulier, car elles permettent d’introduire l’agilité, d’autoriser des reconfigurations et d’assurer une variabilité des coûts qui font défaut avec l’IT traditionnelle.

Conserver la maîtrise du catalogue des services et des coûts
Le champ des possibles est vaste et gageons que les mois à venir donneront des illustrations concrètes de nouveaux services qui seront proposés pour exploiter ces opportunités. Aujourd’hui les acteurs présents sur le marché du Cloud public ont le pouvoir d’innovation et progressent avec l’avantage de ne pas subir le poids de l’existant (Legacy). La DSI se trouve en situation de devoir prouver sa capacité à différencier son offre et à répondre aux innovations et aux besoins des clients internes afin de rester légitime.
Le choix du modèle Cloud par l’entreprise, qu’il soit interne, public ou hybride, avec ou sans différenciation entre environnements de développement et de production (le Build et le Run), répond à des critères de décision propres à chaque entreprise (contraintes réglementaires, modèle stratégique, économique,…). Quel que soit le choix de l’entreprise en la matière, pour la DSI c’est la maîtrise de l’offre et de sa traduction dans le catalogue des services qui est stratégique et légitime son rôle.
La DSI utilisera les avantages du modèle Cloud comme elle l’a fait par le passé avec le recours aux infogérances d’exploitation, et elle s’attachera à développer la valeur ajoutée qu’elle apporte vis-à-vis de ce modèle. Par exemple, les simplifications et automatisations permises par le Cloud et le niveau d’intégration associé, allègent les efforts de maintien en production, car les architectures techniques sont standardisées, et le nombre d’incidents liés à la complexité des mises en œuvre de l’IT, est réduit. La DSI peut ainsi se concentrer sur l’écoute des besoins métiers en se libérant de la production et en laissant beaucoup plus de liberté à ses clients grâce au portail de services.

Aligner le portail de fourniture Cloud et le catalogue des services IT.
Avec le modèle de fourniture en mode Cloud, le catalogue de services de la DSI devient le pivot de l’interaction entre la DSI et ses clients, il permet la fourniture sans intermédiaire et en délai réduit, du service demandé. En revanche, la richesse des offres et des options possibles induit une complexité, notamment pour gérer la combinaison et la cohérence globale de ce qui est commandé (cf. le nombre imposant d’offres des catalogues IaaS Public d’AWS, Google, Azure : puissance de traitement, stockage, équilibrage de charge, sécurisation…) et leur combinaison pour constituer une architecture adaptée au besoin de l’application. La DSI doit répartir ses chefs de projets techniques et chargés de production au plus près des équipes de conception des applications, à l’instar du modèle DEVOPS.
La maîtrise du portail de services est essentielle pour la DSI, car celui-ci agrège les services validés par l’entreprise suivant ses critères propres (sécurité, stratégie d’achat,…), même si les offres sont fournies par des prestataires de Cloud externes ayant leur propre portail.

Aligner les usages et les coûts.
En complément, la valorisation des coûts des services par unité d’œuvre avec affectation à leur consommateur (application, unité fonctionnelle) est une méthode efficace pour établir une relation de type offre et demande, avec rétroaction directe entre le consommateur et le fournisseur. Cette valorisation permet aux métiers d’intégrer la volumétrie et le coût de l’IT consommée dans son modèle de pilotage, de comparer son patrimoine applicatif (benchmark) et de gérer les retraits de services inutiles ou trop coûteux au regard de leur valeur pour le Business.
La DSI doit porter une attention particulière aux effets du modèle financier mis en œuvre par la direction financière. Il s’agit de rendre cohérent les modèles de coûts des services achetés (imposés dans le cas des Cloud publics) avec le modèle de ventilation des coûts aux entités clientes internes, via une facturation intra-entreprise (alignement back to back).
Les offreurs de Cloud, qui se rémunèrent à l’usage, sont peu enclins à fournir des solutions permettant d’affecter finement les coûts aux entités de l’entreprise consommatrices (par exemple en fournissant le détail des ressources facturées avec une affectation détaillée à chaque application du client).

Vers la maîtrise du modèle capacitaire Cloud
Avec le modèle à « l’usage » permis par le Cloud, la gestion de la capacité s’oriente donc résolument vers un alignement sur les besoins des métiers utilisateurs, et doit être introduite plus largement dans les modèles de gouvernance des lignes métier, en coordination avec la DSI. En parallèle, la DSI doit traiter avec la direction financière la valorisation du coût des services pour chaque usage, au travers d’une facturation plus fine que la revalorisation classique en grandes masses mutualisées.
Dans cette mouvance, la DSI aura un rôle renforcé d’accompagnement, de conseil et de maîtrise des dépenses, légitimité par sa maîtrise des solutions et offres du marché en Cloud Privé ou Cloud Public. Et en la matière, les évolutions en cours sur la containerisation et les micro services, marqueront une évolution majeure des services IT à délivrer dans le catalogue Cloud de la DSI.

A propos
Groupe indépendant et international, Beijaflore est un cabinet de conseil en management et en systèmes d’information qui accompagne les projets d’évolution stratégiques et opérationnels des organisations, dans les principaux secteurs, en répondant à leurs enjeux et impératifs économiques par la qualité de ses équipes. Créé en 2000, Beijaflore compte 850 collaborateurs en France, en Belgique et au Brésil.
Beijaflore IT Advisory conseille les DSI pour mettre en œuvre leurs stratégies, transformer leurs organisations et améliorer leurs processus, sécuriser et améliorer la qualité de leur service.
 

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